Vertriebssteuerung mit Hilfe von Werttreiberbäumen

Vertriebssteuerung mit Hilfe von Werttreiberbäumen

Die Herausforderung

Eine transparente Steuerung des Vertriebs über unterschiedliche Unternehmenseinheiten hinweg stellt nach wie vor eine große Herausforderung für viele Unternehmen dar. Dieser Blogbeitrag berichtet über einen möglichen Ansatz und das ausgewählte Vorgehen.

Das im Beispiel vorgestellte Unternehmen ist international im Bereich komplexer Lichtlösungsprojekte tätig, die Landesgesellschaften haben viele Freiheiten und die einzelnen Niederlassungen und Büros arbeiten weitgehend autark.

Die Überlegung war daher, ein System zu entwickeln, das einerseits mehr Transparenz in Vertriebsaktivitäten, Erfolgsquoten, Erfolgstreiber und Prozesse bringt. Auf der anderen Seite ist das Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Markt tätig: Das Geschäft ist vielfach Projektarbeit, an der viele Beteiligte mitwirken: Architekten, Lichtplaner, Bauträger, Bauherren, Handwerker und auch behördliche Einrichtungen. Man kennt also vielfach nicht „den Kunden.“ So war z.B. bis dato nicht möglich, Kundenprofitabilitäten zu messen.

Aufgrund der Komplexität der Lichtlösungsprojekte, ist es für das Unternehmen entscheidend, möglichst nur solche Vorhaben voranzutreiben, die auch tatsächlich umgesetzt werden. Der Vertrieb arbeitet dann effektiv, wenn die Trefferquote hoch ist.

Lange Projektlaufzeiten erschweren die Nachvollziehbarkeit zusätzlich. Denn noch lange nachdem der Auftrag gebucht wurde, sind Mitarbeiter des Unternehmens und deren Partner – nicht selten aus unterschiedlichen Landesgesellschaften oder Geschäftsstellen – mit der Umsetzung von Vorhaben beschäftigt. Mit entsprechend zeitlichem Verzug erfolgt dann die Rechnungsstellung. Wie soll man die Performance des Vertriebs steuern, angesichts der vielen verschiedenen Beteiligten und Zeitpunkte, an denen Leistungen erbracht wurden, die für den Erfolg notwendig sind? Jeder arbeitet zu einem bestimmten Anteil und in einer unterschiedlichen Phase an einem Projekt.

Performance im Vertrieb bedeutet in diesem Fall nicht nur die Wirtschaftlichkeit anhand des Auftragseingangs zu messen. Auch die nachfolgenden Prozesse und Arbeiten – also die Spuren, die ein Mitarbeiter im System hinterlässt – sollen für die Leistungsermittlung mitberücksichtigt werden. Denn nicht selten werden während der Realisierung Gutschriften gewährt oder Reklamationen bearbeitet, ggf. kommt es sogar zu Zahlungsausfällen.

Die Lösung

In einer frühen Projektphase entstand ein ausgefeiltes Fachkonzept, in dem die Art der Darstellungen, Analysen und Reports detailliert beschrieben wurde. Es gab eine sehr klare Vorstellung von dem, was das System später leisten sollte. Von besonderer Wichtigkeit war die Möglichkeit, die Performance auf einen Blick haben erfassen zu können. Wie gut ist München im Vergleich zu Berlin, wie erfolgreich sind Teams, wodurch erklären sich Unterschiede im EBIT, warum erzielen einige Produkte höhere Margen als andere? Wie hoch waren die Aufwendungen im Backoffice und was können die Beteiligten lernen, um beim nächsten Projekt noch besser zu sein?

Um diese Fragen beantworten zu können, musste eine Konsolidierung von Kennzahlen sowie ein direkter Leistungsvergleich auf den unterschiedlichsten Ebenen möglich sein: Landesgesellschaft, Region, Niederlassung, vom Team bis zum einzelnen Mitarbeiter.

Das Fundament für den fachlichen Teil ist das Konzept der Wertetreiberbäume (Value Driver Trees). Kurz: Mit Hilfe einer hierarchischen Struktur lässt sich für unterschiedliche Fragestellungen sehr genau analysieren, welche Hebel bewegt werden müssen, um noch erfolgreicher zu sein. Anhand eines Wertetreiberbaums können Abhängigkeiten erkannt werden, auf deren Grundlage sich adäquate Maßnahmen aufsetzen lassen, um beispielsweise Kundenpotenziale besser auszuschöpfen.

Dazu 2 Beispiele.

Beispiel 1: From Quotation to Order

Beispiel 1: From Quotation to Order

Jedes Element des Treiberbaumes enthält immer 4 Werte: Minimum, Maximum, Durchschnitt sowie den Wert der ausgewählten Organisationseinheit in Relation zu der Einheit, mit welcher verglichen wird. Ein grün eingefärbter Balken bedeutet, dass die ausgewählte Organisationseinheit eine bessere Performance aufweist ist als der Durchschnitt der Vergleichseinheiten, ein roter Balken, dass die Organisationseinheit schlechter ist als der Durchschnitt.

Die Selektion erfolgt jeweils für eine bestimmte Periode, die Einheit, welche betrachtet werden soll, sowie für diejenige Einheit mit der verglichen wird.

Vom einzelnen Vertriebsmitarbeiter über Verkaufsbüro, Region, Landesgesellschaft bis hin zum Gesamtunternehmen können alle Werte miteinander verglichen werden.

Beispiel 2: EBIT Analysis

EBIT Analysis

Eine Besonderheit der EBIT Analyse ist die die Betrachtung von Gross- und Netsales. Gross Sales sind dabei die in SD fakturierten Umsätze, während bei den Netsales auch die tatsächlich erfolgten Zahlungseingänge, Forderungsausfälle, sowie nachträglich gewährte Rabatte etc. in die Berechnung einbezogen werden.

Die Präsentation der Auswertungen erfolgte im Unternehmensportal durch eine speziell für diesen Zweck entwickelte JAVA Anwendung, welche die Daten der zugrunde liegenden OLAP Query Ergebnisse des BW Servers zur Anzeige brachtet. Die Übertragung der Daten vom BW Server zum Unternehmensportal erfolgte mittels XML, das von einem speziell dafür entwickelten Funktionsbaustein auf dem BW Server erzeugt und dann an das Portal übertragen wurde.

Das Vorgehen

Im Rahmen des Projektvorgehens erfolgte zunächst tiefgehende Analyse der fachlichen Anforderungen gemeinsam mit dem Fachbereich.

Die Merkmale und Kennzahlen in den fachlichen Anforderungen wurden in ein Set von mehr als 100 Basiskennzahlen und Merkmalstrukturen aufgebrochen, das zusammen mit den IT Mitarbeitern des verifiziert und mit bereits vorhandenen Datenstrukturen abgeglichen wurde. Diese Basiskennzahlen und Merkmalstrukturen bildeten unter anderem die Grundlage für die Elemente der Treiberbaumstrukturen.

Im Anschluss daran erfolgte die parallele Entwicklung der Infoprovider und Transformationen im BW Backend System sowie der Frontend JAVA Applikation für das Unternehmensportal. Die benötigten Kennzahlen wurden weitgehend vorberechnet, um die OLAP Laufzeiten zu minimieren. Parallel dazu erfolgte die Konzeption der zugehörigen Frontend Applikation.

Nach umfangreichen Tests und Datenverifizierungen wurde die Applikation erfolge die Übergabe an den Fachbereich und die IT. Im Rahmen des Post Go Live Supports wurden letzte Fehler beseitigt und verschiedenen Optimierungen vorgenommen.

Solltest Du Fragen zu diesem Thema haben, bitte zögere nicht,uns zu kontaktieren. Wir bei Inspiricon freuen uns auf deine Kontaktaufnahme!

Quellenangabe der Bilder: SAP SE

Autor dieses Beitrags
Oskar Glaser Lead Consultant BI Reporting
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